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《订阅经济》企业进行数位转型的最强商业模式

《订阅经济》企业进行数位转型的最强商业模式
Zuora的产品总监Robert Lin与业务经理Chih-Hsuan Wu

INSIDE这次专访了Zuora的产品总监Robert Lin与业务经理Chih-Hsuan Wu,请他们谈谈订阅经济会如何改变各个产业,以及企业又该如何进行数位转型。Zuora是一家专门提供订阅管理服务的SaaS公司,其执行长左轩霆的着作《订阅经济》最近由天下杂誌出版。

订阅经济:宣告所有权的结束

什幺是订阅经济呢?简单来说,过去对于音乐的需求,你可能是买下一片CD,但是现在你可能是订阅Spotify。以前你付费买到的是所有权,现在你买到的是使用权,以前企业提供的是产品,现在企业提供的是服务。

为什幺消费者会想要从「拥有」产品转变成「使用」服务呢?Spotify 或是 Netflix 如果没有持续订阅,你就什幺都享受不到了。这就很像是买房的观念,大多数人会觉得租房只是一直付租金给房东,所以宁可自己买房缴房贷,最后自己还能拥有一间房子。

但 Robert Lin 就提到,其实「所有权」的概念虽然深植人心,不过只要消费者享受到更好的体验,就会着迷于更好的服务,那幺取得「使用权」也已经够好了。以音乐来讲,买CD虽然拥有所有权,但是只能听到10首歌,订阅串流音乐则可以有接近听不完的歌,而且随时随地都可以透过网路使用,这样的体验其实是远远优于CD,因此在商业上反而更为成功,也让音乐产业的营收开始回升。

数位转型:以消费者为中心的思维模式

其实所有的企业都在转型,连苹果都从销售iPhone的商业模式努力转型成提供订阅服务,更别提转型得相当成功的Adobe的Creative Cloud和Microsoft的Office 365。但是软体公司或网路公司的轻资产转型成订阅制看起来就只是「收费」模式的简单转变,为什幺连铁路、航空等重资产的产业也正在转型成订阅制呢?

Robert Lin提到,其实无论是轻资产或是重资产的企业,转型成订阅制的关键并不是企业本身的特性,而是思维模式。订阅制想要成功,重点就是要提供消费者想要的体验,也就是以消费者的需求为目标,先了解市场上到底消费者想要什幺,而不是设计或製造出产品之后才去努力找消费者,这是思维模式的彻底翻转。

另一个挑战则是提供更客製化的服务,如果你销售的是大众化的商品,无论去Walmart的实体通路或是Amazon的线上购物都能轻易取得,但是对消费者来讲你并没有创造出价值,因为到处都有、全部都一样。但是这也意味着订阅经济提供了一个大量的创业机会!

下一个取代Amazon的公司,将是提供客製化订阅服务

目前做得很成功的一些订阅服务,其实都提供了非常客製化的体验,你无法在其他地方取得,就只能持续订阅,像是根据你的体况与需求客製化调整、定期送达的保健食品订阅,根据你出席场合的需求与市场流行趋势而持续寄送时尚服装给你的衣着订阅,或是飞利浦过去只卖电动牙刷,现在则是让你可以订阅「口腔健康促进专案」,除了定期寄新的刷头给你,还会让你知道你的洁牙习惯该怎幺改进,因为你要的不是电动牙刷,而是健康的口腔。

Chih-Hsuan Wu表示,找出消费者最深层的需求,才能提供最精準的服务,那些只想卖大众化产品的公司,将会越来越难存活下去,因为没办法创造出更高的价值,也会面对到更强烈的竞争。

为何Zara快时尚会逐渐没落?其实就是因为一来无法提供消费者需要的价值,二来不知道到底什幺会畅销。假设Zara转型为订阅制,透过订阅的机制除了可以对消费者有更深入的互动,对消费者更了解,进而提供消费者更好的体验,生产更精準的客製化商品,生产成本也会降低,两个问题都可以因此而解决。

再举一个实际的例子,芬达乐器公司是知名的吉他与音箱製造商,这样的企业在面临低潮的时候,该如何转型呢?芬达乐器的做法是提供线上教学,不是订阅吉他,而是订阅一个成为音乐家的梦想。当你有机会成为越来越厉害的吉他手,自然也会持续跟芬达乐器购买越来越高级的吉他。

转型的一开始会很痛,但是最终的成果很美好

回到Adobe的例子,过去Adobe卖的是一套一套的软体,其实相当不错,因为售价高,所以推出新版的时候,卖出软体就有大量现金入袋,但是转型成订阅制的过程中,一开始营收会大幅下滑,因为从一套软体几万元销售变成每个月几百元的订阅,而且更惨的是成本会大幅上升,因为你必须持续提供更新,也要教育市场。但是经过几季之后,会渐渐变成非常稳定的营收成长,同时成本也会持续下降,于是营收与成本两条曲线会形成「鱼形」。

《订阅经济》企业进行数位转型的最强商业模式
“Fish Model” as explained by Tien Tzuo to Stanford GSB

转型成功之后,华尔街会非常喜欢,原因是转型成订阅所提供的是服务而非产品,消费者对于订价会重新认知,而企业提供的价值将会更无可取代,因此毛利率可以轻易拉高,且现金收入无论是实际数字或是成长率都非常稳定,财务上很好预测,对投资人而言就减少了不确定性。

《订阅经济》企业进行数位转型的最强商业模式
Adobe历年的每股盈余

对转向订阅服务制的Adobe来说. 四年来的涨幅是六倍!

不仅如此,转型成订阅制的过程中,必须要持续透过Sensor或Server记录所有的资料,确保自己更了解消费者,才能持续迭代,提供更符合消费者需求的服务,所以产品本身也会越来越客製化、越来越精準解决消费者的问题。因此,企业也就有机会可以提供更高价值的进阶订阅服务。

接下来物联网趋势会影响中小型製造业,所有的东西都要联网和收集资料,除了卖产品还要提供服务,例如可以预测什幺时候该维修,可以更安全或降低营运成本

这就是透过订阅的商业模式,成功实现数位转型的过程。

订阅制的企业,财务上只要关注三个指标

Robert Lin提到,其实订阅制企业的财报解读与预估会变得很简单,首先要看的是年度经常性收入以及成长率,只要持续成长就没问题了,而且通常就是一打开门做生意,就马上可以知道会有多少钱进来,所有做订阅制的企业都会很安心,解决了许多财务上的风险。

第二个要看的是流失率,只要不超过5% 大概也都没什幺问题,当然如果成长率远大于流失率,那更理想,但是流失率还是不能太高,因为那代表提供服务无法持续让消费者满意。

可能很多人会认为有些服务适合租赁模式,有些服务适合订阅模式。但最终的关键仍然是消费者的深层需求是什幺,像是你可能以为露营车适合的是租赁模式,但是这仍然是过去以产品为中心的思维模式,如果你能转换成以客户为中心的思维模式,就会发现其实消费者的需求是「不同的情况下有不同的交通需求」,那幺就可以提供平时上下班有省油又安全的小轿车、假日出游可以提供露营车或越野车,要记得消费者需要的不是商品而是最终的成果。当你掌握真正的深层需求,生意就可以做得长长久久。订阅经济的根本原理就是在建立可持续的互动关係,频率并不是重点。

所以,最后一个要看的是客户的终身价值能不能持续成长?Chih-Hsuan Wu就提到,某些高黏着度的游戏,其实玩家是会持续消费的,LTV就会持续成长,这就是很棒的订阅服务。

数位转型过程中该做的三件事

首先要找到愿意订阅的客户,要知道客户最终想要的是什幺样的结果,而不是你可以卖什幺产品给他。不建议一开始就认为自己要做「大众」市场,对于客户的选择可以有两个方向,一个是跟自己比较像的族群,另一个是很容易了解订阅制度的族群,沟通和教育成本都会比较低。

第二步是打造出好的体验让消费者愿意留下来,所以订阅和使用上要很容易、要能让消费者印象深刻、要能让消费者想要继续再用。

第三步则是要持续成长,可以让订户持续升级、让订户帮你口碑行销。最终,你的服务要提供长期且持久性的价值,要认知到只有更好没有最好,持续迭代改进。

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